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ToB业务从业者的九大修炼之三——业务拓展的修炼（上）

来源：爱乐趣网时间：2020年09月13日 16:13

原标题：ToB业务从业者的九大修炼之三——业务拓展的修炼（上）

“业务拓展”在业界含义较广，但核心是营销、销售。指卖方产品或服务与买方在价值上的交换过程。本文遵循ToB业务特性，如：SAAS业务、电商平台用“拓展”可能更贴切。所以文中大多采用“业务拓展”一词，也可能使用其它两个词。

业务拓展是一个比较大的话题，市面或网上也有非常多的书籍、讲座、文章介绍。加上笔者水平有限，本文不可能介绍ToB业务拓展的全面知识体系。仅从笔者工作经历中的项目案例、所受训练及其它获取资讯的梳理，供读者各取所需。由于内容偏多，计划作两次分享。

简单介绍一下华为在一线的项目拓展组织模式，以帮助对文章中案例的理解。华为项目拓展组织是“铁三角CC3（Customer Center 3）”，即以客户为中心的三个角色（如下图），分别是：客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）。AR来自系统部（也称市场部、行销部），SR来自解决方案部或产品部，FR一般由项目经理承担，来自服务部。从实际工作看，销售工作主要由SR负责，AR和FR作推动和支撑工作。笔者在华为公司所任岗位有两个，一是项目经理，承担角色为FR，原本岗位职责是项目交付。受益于华为灵活的岗位管理模式和当时项目的特殊性，岗位工作向客户前移，逐渐成为主角主导业务运作，AR和SR作为资源支撑业务拓展。并有幸参加公司销售岗位的培训，受益匪浅。二是运营经理(ToB方向)，属于公司总部的业务运营部，负责ToB业务的拓展工作，主要KPI是GMV，也兼平台聚合供应商的职责。

一、业务拓展修炼之“道”

俗话说一门技术讲道与术的有机结合。只讲术没有道，技术没有灵魂，也达不到很高境界。从笔者所理解，ToB业务拓展的道虽没有那么玄乎高深，但首先需要在我们从业者心中立下标牌，作为贯穿整个拓展工作的主线思想，才不至于执行过程中偏离航道或出现迷茫。以下是笔者总结的认为比较重要的几个“道”：

（一）不要低估自己和团队的潜能

记得在华为参加过一个训练：老师让我们三个组各抽一个题目，题目是一个销售任务：把抽到的产品在一个月卖出去，不能送。各小组讨论后派代表发言。我们组抽到的题目是：在一个月卖掉5000盒火柴。我们讨论的思路是：从产品使用场景->目标客户群->销售渠道->销售方法。讨论结论是：用直销方法把火柴卖给中高档酒店，每个酒店平均销量500盒，一个月搞定10家酒店。其它两个组抽到的销售产品也是“火柴”。只是销售目标不一样，他们分别是：500盒和50000盒。500盒一组的销售方法是：每个组员分100盒任务，各自卖给亲戚或摆摊售卖；另外一组的销售方法是：先建立渠道，通过渠道销售给酒店、酒吧和KTV夜场。可见，同一种产品因为面对的销售目标不一样，需要采取的销售方法也不一样。销售目标是500盒的团队可能只局限到在路边摆摊的方法，不会想到50000盒销售目标团队的方法。销售目标更高更能激发团队的销售潜能。虽然这是个团队训练，其中省略了实际销售中可能还需考虑的其它因素。但核心理念和效果显而易见。当然也不是目标最高越能激发组织的潜能，公司实际销售目标的制定也会匹配组织的资源能力。

作为业务拓展人员需要做到：针对公司下达的业务拓展目标不要有为难情绪。公司确定的业绩目标均是综合了多方面的因素，不是拍脑袋而来。要敢于承接目标，要明白业绩目标是公司战略目标实现的一根支柱。华为每年给一线部门下达的销售目标基本比上年增长30%，配套公司的绩效考核机制和薪酬机制，最后公司总目标均能超额完成。

（二）成就客户

第一：客户是我们的衣食父母。华为的核心价值观提出：以客户为中心，为客户服务是公司存在的唯一理由。可见，华为的成功与贯彻这一价值观并付诸行动是密不可分的。我们要从客户那儿赚钱，不是让客户资产减值，而是要增值。我们帮助客户增值了，客户才会持续地和我们签单，让我们也增值。用马云说，“不要盯着客户兜里的那5块钱，一定要想办法帮他把那5块钱变成50块钱”。所以，我们要站在客户角度思考问题，理解客户真实的需求。将客户的需求与我方产品结合，提出解决方案，不是只一味强调所谓的“卖点”。当然我们产品也不是万能的，不可能一次性完全解决客户的全部痛点。我们明白友商的产品也不可能。所以，我们应该做的是策略地引导客户先解决他关注的且我们能解决痛点，再持续合作，逐步解决其它痛点。

第二：ToB业务拓展是与客户“长久”的合作，不只是一次销售过程。如果客户在某个项目与友商签单，这也是“成就客户”，只是“让”友商成就了客户，这对客户来说应该是有意义的。我们一方面要有平和的心态，一方面要找出我们这次与友商的差距。同样保持与客户的合作关系。进行项目复盘，找出产品和项目运作的差距。以期超越友商促成下一次客户与我们签单。这也是业务拓展过程中的“经营意识”——经营客户，经营产品，经营自己。

（三）客户最关注什么

一句话：客户最关注产品质量和售后服务。第一：从客户作决策的风险看，如果我们产品质量或售后服务有问题，会给客户带来无尽的烦恼和压力，甚至影响客户的职业前程。第二：我们与客户签单的环节只是销售环节的结束，我们与客户的具体合作才刚刚开始，真正的合作是在我们项目交付和售后服务阶段展现出来的。销售阶段，客户对我们交付和服务的承诺以及过往案例很关注。所以，我们每个项目都需要兑现服务承诺，让客户放心，不断积累在业界的优质口碑。公司内部来讲，销售团队和交付服务团队需要密切配合，相互支撑。共享项目成功收益的同时，共同对项目成败负责。华为有句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。可以让我们体会到这样的团队协作。

（四）两条线运作

很多电影电视剧经常采用明暗两条线的呈现方式。营造了跌宕起伏、扣人心弦的剧情,使观众流连忘返、回味无穷。ToB业务拓展过程中与客户的互动也是明暗两条线，从不同维度可以包括以下几种：

（1）明线是：组织领导汇报，方案交流，招标投标等。暗线是：分析和搞定干系人，确定销售流程和各环节标准，不断推进。

（2）明线是一系列与客户销售互动活动，暗线是客户决策者在各环节心理上趋向我方的渐变过程。

（3）明线是面向客户的销售过程，暗线是获取公司资源支持的过程。

在ToB业务拓展过程中，往往暗线更加重要。所以，业界有一种更高规格的说法叫——后台逻辑。别人的成功很多是我们看不到的后台努力促成的。

二、业务拓展修炼之“术”

笔者把业务拓展中使用的方法和工具归为术，销售之术千千万，本文仅分享最常用也是最重要三个：

（一）明确客户侧项目端到端流程（甲方视角的流程）

业务拓展过程就是在公司销售策略统一指导下，紧跟客户侧项目采购流程，一步步推进，最后与我方签单的过程。明确客户侧流程是拓展工作的开始。

端到端项目流程举例

（1）某地政府投资项目端到端流程

各地政府投资项目流程可能有一些区别，某些部门使用自筹资金新建的项目流程可能也有一定区别。但主体流程类似。

（2）某电信运营商项目端到端流程

此为电信运营商典型项目流程，不同运营商或同一运营商不同业务可能有一定差别。其它ToB客户可作参考。

这个流程怎么应用到客户侧流程中去呢？

以下作一简单描述：

业务拓展流程主要是从开始到“确定承建方”的环节，对应到本系列文章甄平空间：ToB业务从业者的九大修炼之二：与人打交道的好工具——DISC修炼中的流程为（即作为潜在供应商侧的流程或称为乙方视角）：

1. 挖掘客户侧流程中的可影响环节

（1）提出需求：客户提出需求一般来自两个途径：一是客户自身萌发；一是由供应商引导。华为内部的一个说法：“看网讲网”，即根据客户现阶段业务及使用状况引导客户替换（搬迁友商系统）或扩容（自己系统），以及新建业务。

（2）规划阶段：引导最早和最好的时机是客户的“X年规划阶段”。如：常说的运营商“三滚”（即：未来三年滚动计划），纳入此计划的项目在后期正式运作时拓展进程相对会比较顺利。

（3）可研立项阶段：客户可能会有 “现状评估”、“业务调研”、“市场调研”、“技术调研”、“设备选型”、“预算申请”等动作。

（4）初设详设阶段：客户技术部门或委托的设计单位会撰写设计方案，需要大量的业务和产品素材。

（5）招标方案阶段：为了建设更符合业务单位需求的系统，客户与招标代理机构需要对产品、产品厂家及未来的承建商设置条件和标准。一般包括商务条件和技术条件。

以上只是列出一些典型环节，不同项目也有区别。

2. 组织项目团队将我方主张嵌入客户侧关键环节的载体

从乙方视角，以上流程均包含在“线索管理”和“机会点管理”阶段。比如：我方获取到“客户对当前业务系统有抱怨，而准备启动项目规划给予改进”即是一个线索。我方可与客户接触，站在客户角度结合我们产品推送建议方案，并引导写入“项目建议书”。华为项目团队运作模式一般是：AR负责疏通客户领导关系，约见客户，SR负责解决方案，FR负责业务现状和背景信息。团队共同协商项目运作策略、分工执行。实际应用中类似这样：怎样找线索，怎样进行线索和机会点管理涉及内容较多，预计在下篇分享。

在以上工作中，业务拓展之道需要贯穿于始终，如：需求引导、方案建议等过程中要时刻站在客户角度，不然客户不会同意嵌入我方观点；过程中要展现我方产品质量和项目案例，让客户放心；过程中要根据前方需要，调动后方资源，不断影响客户心理上趋向我方。

2销售漏斗

我们先看看两个典型的销售漏斗：

销售漏斗模型是销售组织和销售人员常用的销售工具。销售漏斗只是一种营销理念，其具体形状由组织自定义。销售漏斗有以下功能应用：

（1）帮助组织和销售人员科学制定销售目标，进行业绩预测和跟踪管理。其中一个应用公式是：项目预算/项目规模/订单额度 * 成交概率=销售额预测

举例：销售经理张三2020年销售任务是：1000万。当前的各项目线索的现状如下，可以评估张三要完成今年目标还有200万的缺口。需要寻找更多线索进入销售漏斗。

（2）对销售工作进行优先级排序，高效充分地利用有限的资源。

接续上例，可知当前张三最重要的工作是关注和筹备线索D的合同谈判工作。一切资源向线索D倾斜。线索B和线索C虽然都处在“项目可研”阶段，但明显线索C预算高，这两者相比要更关注线索C。其它以此类推。

（3）帮助销售组织对组织内的所有项目线索直观系统地管理，及时发现问题，制定正确的行动方案。如：分析拓展环节卡在哪个地方，客户关注什么？需要调动哪些资源来攻破。

3.干系人管理

（1）识别销售干系人：销售干系人是对销售进程起着正向或负向影响的人或单位（通常是人），是动力还是阻力。同时，他们也可能受我们的影响而改变决策倾向性。常话销售本身不复杂，复杂的是“人”，在深层次的说就是“人性”，人性是最复杂的。的确，不管是客户侧还是内部，销售过程的各环节都是相应角色在处理。我们推进销售进展，就是在推动每个角色的具体处理。首先要识别干系人并确定干系人的定位。

A.从项目资料及其它途径识别干系人

因内容简单，具体内容略。

B.确定干系人的定位

如图：

确定干系人的定位主要是量化在销售进程中的分量和应采取的策略。一般采用权力/利益维度来定位。下图是量化方法，把识别到的干系人定位到四个象限中，并分别计算干系人的分量值，分量值=权力系数*利益系数。如图中：张三的分量值约为：4.5*4=18分，李四的分量值约为：2*3=6分。根据干系人在四个象限的具体定位点确定应该采取的管理策略。

.C.输出干系人登记表

识别干系人后输出干系人登记表，并动态地渐进明细地维护此表。下图是一个样例：

其中：（1）“项目阶段”指干系人在销售某个环节的决策或影响。并不表明在这个阶段才切入干系人的管理。什么时候启动对某位干系人的接触，要根据项目具体情况，并经团队综合讨论后决定。（2）“对项目的权力”和“项目对其利益”填上述定位图的系数。（2）“对我方态度”可分为以下几类：无所谓、抵制、中立、支持、积极。根据对项目的影响确定干系人对我方态度。比如：业务需求人员最好是“积极”，采购人员最好是“支持”以上。

（2）客户侧重要干系人及推进方法

往往一个项目涉及的客户侧干系人众多，我们没有经历用同一标准全部照顾到，也不可能平均用力，需要抓大放小，聚焦重要的干系人。这些干系人是：

1. 经济掌控关键干系人，通常是采购方的最高决策者。他关心项目或产品能带给他组织利益。如：提升系统安全、降低运营成本、采用最先进的技术或同行业中是标杆。这类干系人因为层级高，开始破冰最好找本公司高层领导一起拜访。

2. 业务关键使用干系人，通常是业务单位的人员，他们是需求提出者，业务使用者。他们最关心的是：产品好用，能解决以前工作中的问题。这类人最容易成为伙伴，在一定范围内尽量满足他们的需求，他们往往能帮助我们推进销售进程，促进签单。

3. 关键术导向干系人，通常是技术部门的人员，或采购方委托的第三方勘测设计单位。他们负责将需求单位的需求细化，确定解决方案和并制定技术标准。这类干系人比较关键，运作得不好，可能提出的一个我们不能满足的技术标准，就会让我们丢单。运作得好可以帮助我们屏蔽友商。要注意以下几点：1.这类干系人需要在“标前引导”阶段以前搞定；2.尽早获得他们的要求，留出应对的时间；3.这类人一般是DISC模型中的“猫头鹰”性格，他们关注数字，崇拜技术。我们打动他们最好的方法是：在他面前表现我们及公司的专业性。并帮助他制定方案，树立标准。使他能在与我们互动过程中有技术的提升和眼界的拓展。

4. 关键销售引导干系人，通常称为Coach，也俗称“内线”，能为我们提供关键信息的人，无论职位高低。哪些人适合发展为Coach呢？

（一）最容易发展是业务关键使用者；

（二）最好的是关键术导向干系人；

（三）客户内部对友商持反对意见者或者中立者；

（四）其它能获取相关信息的人。比如秘书、前台、文员、门卫等。

需要说明一点：以上是业务拓展过程中要特别关注的重要干系人。但其他干系人也不能忽略，有可能一个我们认为不起眼的干系人在某个环节阻拦我们，造成战机延误。也有可能我们在穷途末路时，一个不起眼干系人让我们“柳暗花明又一村”。华为一般要求团队在项目运作过程中100%覆盖到所有干系人。

干系人管理中，更需要站在客户角度分析他的利益诉求，可参考以下模型。以制定合适的应对方案。