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不确定的时代，我们如何加强“反脆弱性”

来源：爱乐趣网时间：2020年07月07日 18:53

原标题：不确定的时代，我们如何加强“反脆弱性”

2020年，因为一场席卷全球的新冠肺炎疫情，整个社会的不确定性有增无减，各种突如其来的危机如同家常便饭一般。目前，全球新冠肺炎确诊人数已经超过478万，死亡人数超过31万，并且尚无减弱的迹象。

在如此不确定的情形下，企业裁员、经营困难、倒闭的新闻屡见不鲜；个人也会因疫情带来的焦虑、恐慌困扰不已……我们该如何给自己穿上一副铠甲，让自己坚定前行？

图源：网络

《反脆弱：从不确定性中获益》一书说道：“有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大。”该书还提出了“反脆弱”这一概念，指的是能够从不确定性中获益的特性，即“杀不死我的，使我更强大。”

我们可以从“华为的冬天”，一窥企业如何增强“反脆弱性”。2000年，互联网经济泡沫破裂，大量的IT企业被波及，大量企业被迫裁员，破产，倒闭。华为出现了历史上第一次负增长，为了活下去，华为取消了大量的校园招聘，并剥离了电源部门，为自己储备了足够的现金过冬，甚至还差点将自己卖给MOTO。

面对突如其来的危机，华为是怎样通过主动变革和持续变革，逐步提高自身面对危机与不确定性的反脆弱能力的？对我们有何启示？

1. 反脆弱之均衡发展：抓短板。

反脆弱的组织，就是在管理改进中均衡发展，尤其要强调改进短板，即各部门、科室、流程主要抓薄弱环节，强化流程型和实效型为主导的管理体系建设。它要求建立全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，能使人员在内部流动和平衡成为可能。事实上，华为也是这样做的。

2. 打造流程型组织，提高企业反脆弱性。

华为强调以流程型和时效型为主导的体系，以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立以业务流程为中心的组织。由于华为的流程型组织设计具备自上而下、抓住主干、强调变革等特点，配合其发展战略，获得了最大价值，具有较强的抗风险和抗脆弱的能力。

流程化管理的本质是通过组织化组织和机制，深度激发各层次管理人员和员工的责任和协助，挖掘出更多效益、更高质量和更有价值的创造力。疫情影响之下，就更应该调动全员各层级管理人员与员工的积极主动性，帮助企业共渡难关。

3. 建立反脆弱的自我批判文化。

自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。华为组织能力出众最重要的一个原因，其实在于其人才管理。华为推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。这里的自我批判不是为批判而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。不仅仅是个人进行自我批判，组织更需要进行定期自我批判。通过自我的批判，各级骨干塑造自己，组织流程不断强化，从而逐步走向职业化、走向国际化。

4. 不盲目创新。

创新一直在管理界非常盛行，但华为认为，不盲目创新才能缩小庞大的组织，以提高组织的反脆弱性。疫情影响之下，灵活的微创新，可以适时调整方向，并检验市场的反响，可能会取得更好的成果。

5. 坚持主动变革，持续变革。

在华为面对危机的过程中，始终坚持主动变革，持续深化变革，以保持战略定力和组织活力，不断提升企业反脆弱性。在华为的企业文化里，变革一直是核心重点，持续变革的过程就是实现目标从现状到远景的过程，只有持续的提高管理效率、不断提升人均效益、不断提升核心竞争力、不断提升客户价值，坚定做好战略引导，以流程主导组织方式，以绩效驱动员工，从而保证变革的落地性与有效性。

企业的反脆弱力其实是一种企业组织文化，而这种文化，往往在危机到来的时候才显现得尤为真切。对于个人来说，在这个充满不确定的时代，我们也要具备反脆弱思维，才能快速适应时代的发展。

图源：pexels.com